El poder y el “status” [GDD1]
La capacidad que algunos miembros del grupo tienen para influir en la
conducta de los demás es un indicador del grado de poder de que gozan[GDD2], siendo esta una condición que capacita a
algunas personas para establecer objetivos, generar cohesión, inducir compromiso, motivar, resolver conflictos, crear expectativas de rendimiento, etc. Al
mismo tiempo, su distribución y ejercicio suelen estar en el origen de
múltiples tensiones grupales[GDD3].
El poder se define en la OE como la capacidad (de una persona o un grupo) para:
ü Vencer las resistencia de las personas a
aportar el esfuerzo y los recursos intelectuales que son necesarios para
alcanzar las metas del grupo[1];
ü Generar comportamientos que no hubiesen
ocurrido si esta fuerza (el poder) no hubiese sido ejercida[2];
ü Afrontar los problemas actuales o potenciales
del grupo o de la organización[3].
Un amplísimo trabajo de investigación se ha realizado para identificar
los determinantes individuales y sociales del poder[4],
existiendo un creciente interés por conocer cómo emerge este fenómeno en la red
de intercambios no formales que cristalizan en las organizaciones[5].
Los estudios sobre el poder suelen distinguir entre[GDD4]:
ü Las fuentes personales del poder, o atributos
individuales que guardan relación con este atributo (educación, experiencia,
simpatía, inteligencia, fortaleza, atractivo, etc.)
ü Las fuentes formales o estructurales del poder,
origen de derechos y privilegios asociados a personas o departamentos que gozan
de autoridad para regular el comportamiento de los miembros u unidades de la organización,
dentro de su campo de actividad y según las normas existentes[6].
Una de las teorías que explican de forma convincente cómo se detenta,
distribuye y pierde el poder en los grupos es, sin duda alguna, la de Cobb[7], a
su vez inspirada en la teoría de Emerson sobre la relación entre poder y
dependencia[8],
en la que se establece:
r Primer postulado: el poder que tiene “A” sobre “B” es igual a
la dependencia que tiene “B” respecto de “A”.
r Segundo postulado: El poder de “A” sobre “B”, y por lo tanto, la
dependencia de “B” respecto de “A” está en correlación positiva con los
recursos que “A” le proporciona a “B” para el logro de sus objetivos o
satisfacción de sus necesidades y expectativas y en correlación inversa con los
recursos que “B” recibe fuera de la relación de dependencia que mantiene con
“A” para la consecución de sus metas personales o profesionales.
Gráficamente:
La distribución del poder, interpretados sus efectos desde la teoría de
Cobb/Emerson, arroja mucha luz acerca de cómo ocurren, y con qué resultados,
los procesos de negociación en las organizaciones y en los grupos: el éxito de
una negociación en la que las partes pretenden lograr el mayor beneficio
depende, si duda, de la percepción que cada una de ellas transmite acerca del
poder que tiene para controlar contingencias que a la otra le interesan y para
transmitir que tal control es total, sin que la otra parte pueda optar a otras
alternativas que satisfagan sus necesidades fuera del proceso de negociación[9].
Otra de las teorías de amplia aplicación en la organización científica
es la conocida como “estratégico-contingentista”, propuesta por Hickson,
Hillings, Less, Schneck y Pennings en el año 1971[GDD5], y verificada por ellos mismos en el año 1974.
De acuerdo con la teoría estratégico-continghentista, el poder de un
departamento o de una persona que forma parte de una organización depende del
grado en que ejerce control sobre las contingencias estratégicas[GDD6], y ello es, a su vez, función de tres
variables:
ü La habilidad para reducir la impredictibilidad,
o para limitar la incertidumbre, de los sucesos futuros;
ü La capacidad para controlar los flujos de
información (centralidad);
ü La dificultad que plantee su sustitución por
otra unidad o persona que realice las funciones y tareas que tiene atribuidas
(“sustituibilidad”).
Gráficamente:
Para Hickson et al. (1974), los tres determinantes del control
estratégico[GDD7] son esenciales (si alguno tiene valor cero, no
se tiene poder), o, lo que es lo mismo, proponen un modelo de tipo
multiplicativo), hecho que no siempre halla justificación en la realidad (un
departamento puede no ser sustituible fácilmente –por su alto nivel de
especialización, por ejemplo-, tener elevada centralidad y ser un limitador del
grado de incertidumbre respecto de los efectos de las decisiones
oganizacionales sin que goce de la condición de “estratégico”). Para obviar
esta limitación, cabe reinterpretar el modelo inicial otorgándole al “control
estratégico” la condición de moderador de las variables que definen la
“capacidad de poder” (reducción de la incertidumbre”, “difícil sustitución” y
“centralidad):
Saunders[10], además
de tratar de “operacionalizar” las variables que entran en ambos modelos,
prueba la capacidad de explicación de uno y otro modelo, concluyendo que la
realidad se interpreta de forma más satisfactoria mediante la “teoría
modificada del control estratégico, lo que le lleva a postular que lo primero
que tiene que hacer un departamento para incrementar su poder es asumir
funciones y responsabilidades que son críticas para la organización (control de
contingencias estratégicas) y, después, incrementar el aporte a otros
departamento de “inputs” que les son imprescindibles, para, de esa forma,
hacerse cada vez más imprescindible, al mismo tiempo que trata de mejorar su
habilidad para afrontar las incertidumbres.
Con raíces en el pensamiento postmoderno y postestructuralista[11],
y en especial en el análisis que realiza Foucault[12]
de las fuentes y los instrumentos del poder, asistimos en los últimos años a
una reinterpretación de los modelos clásicos de este elemento crítico de las
organizaciones y de las sociedades, que desmantela, o de-construye, la
concepción jerárquica, propia de la teoría burocrática;
teoría que sitúa en los órganos superiores de la estructura organizativa toda
la capacidad y legitimidad para adoptar decisiones y controlar su aplicación.
El poder en Foucault es un instrumento difuso y pervasivo de control
social, que solapadamente forma parte del propio tejido social, que es casi
invisible, que se presenta frecuentemente disfrazado, pero que es siempre
eficaz en la determinación y “normalización” de los comportamientos de los
individuos y de los grupos, en cuya base están las “prácticas disciplinarias”,
o normas, discursos, creencias, usos, valores, etc., que generan constantemente
una autorregulación de las actuaciones de los ciudadanos (estudiantes,
trabajadores, médicos, etc.)[13],
y ello sin necesidad de manifestaciones imperativas por parte de quien ostenta
la autoridad entendida en el sentido “weberiano”.
Los procesos de racionalización de las relaciones sociales, económicas,
culturales, educativas, organizacionales, laborales, etc. es la vía más eficaz
de poder, de hacer previsible las actuaciones de aquellos sobre los que se
ejerce el poder, o lo que es lo mismo, de “normalizar” el funcionamiento de los
individuos y de los grupos: el control se ejerce, en realidad, sobre los
“discursos” que generan normalización y autocontrol.
Desde un planteamiento tradicional, el poder de “A” sobre “B” es función
de la capacidad que tiene “A” para hacer que “B” actúe, aunque no quiera
hacerlo, en la forma que “A” decide que lo haga. De acuerdo con la nueva
concepción, la fórmula es mucho menos traumática, más “igualadadora” y, sobre
todo, más eficiente:
“A” ejerce poder sobre “B” en la medida que consigue que “B” desee
actuar en la forma que quiere “A”, y autorregula de forma autónoma su conducta
para que ello sea efectivamente así.
Suele citarse como paradigma (en el sentido platónico de ejemplo
“ejemplar”) de la concepción del poder que arranca del pensamiento de Foucault
los dibujos que en el siglo XIX hizo Jeremy Benthan sobre el “panopticum”, o
torre rodeada por una estructura circular con celdas que son visibles desde la
torre: quienes viven en las celdas saben que les “ven” desde la torre pero
quien les vigila no puede se visto por ellos:
“Todo
lo que se necesita entonces es situar un supervisor en la torre central y
encerrar en cada celda a un loco, a un paciente, a un condenado, a un
trabajador o a un alumno…De aquí el mayor efecto del Panopticum: inducir en el
encarcelado un estado de conciencia de permanente visibilidad que asegura el
funcionamiento automático del poder. Es así que planificando para que la
vigilancia sea permanente en sus efectos aunque sea discontinua en su
ejercicio, la perfección en el uso del poder será tal que hará innecesario su
ejercicio actual, de tal forma que el diseño de este dispositivo de control
permite consolidar una relación de poder estable que es independiente de la
persona que lo ejerce: se habrá creado una forma de poder en la que los
subyugados son sus propios guardianes”.
Desde el punto de vista organizacional, el pensamiento de Foucault se
interpreta, incluso mejor que con apoyo en la fuerza significante que tiene la
metáfora del panopticum, desde la
idea de autorregulación, e incluso desde la de percepción de autoeficacia, la de autonomía o la de “site-based management”: los modernos
métodos y estrategias de dirección y gestión pretenden que sean los mismos
trabajadores quienes, “merecedores de confianza”, autorregulen sus conductas
con el sistema de normas, de estándares de rendimiento, de ética laboral, de
valores que cristalizan en la organización bajo el impulso y la orientación de
sus órganos de dirección. Establecido el sistema, la situación laboral está normalizada
y son los propios trabajadores los que regulan su actuación para que se
produzca dentro de los márgenes propios del “empleado eficiente”.
En las organizaciones escolares, analizadas desde el paradigma
“foucaultdiano”, las normas pedagógicas,
los sistemas y unidades de orientación, las prácticas curriculares, las
certificaciones académicas, las técnicas
de gestión y dirección o la supervisión educativa son otros tantos “mecanismos
de normalización”, que forman parte de un discurso educativo que es impulsado
desde los órganos que detentan verdaderamente el poder y que constituyen un
efectivo instrumento de disciplina, o como diría Foucault, de control de los
“cuerpos y las mentes” de alumnos y profesores.
En estrecha relación con el poder emerge en la teoría de la organización
el “status” o influencia social que dentro del grupo tiene un individuo
asociado a su posición (autoridad) y a su nivel de poder. De esta cualidad son
indicadores:
ü El grado de dominio que se ejerce a través del
comportamiento: tono de voz, control del proceso de toma de decisiones,
contactos visuales, tiempo de intervención que consume en las sesiones
colectivas (respecto del total disponible), frecuencia con la que interrumpe,
corrige o aprueba las intervenciones de los otros miembros del grupo, etc.
ü Nivel de popularidad;
ü Influjo en la actuación y en las actitudes de
los restantes miembros del grupo;
ü Autoestima[14];
ü Alta evaluación por los “otros”[15];
Dos son las concepciones, ambas con un soporte empírico suficiente[16],
que pretenden explicar por qué un individuo alcanza a tener un elevado
“estatus” (no de índole “posicional” o formal sino psicosocial):
ü La que postula que el determinante del “status”
son las expectativas que cada persona crea en los “otros” respecto de su
capacidad potencial para contribuir a la satisfacción de necesidades grupales.
Estas expectativas están asociadas a la atribución de cualidades como
“inteligencia”, “formación”, “influencia”, etc., estando su valor significativamente
afectado por variables mediadoras como la edad o el sexo[17];
ü La que sostiene que los integrantes de un
grupo, desde el mismo momento en que entran en contacto, se evalúan mutuamente,
tomando en consideración tanto la “apariencia” como la conducta de cada uno de
ellos, proceso que, finalmente, conduce a la asignación de diferentes “status”.