Satisfacción laboral [GDD1]
El contacto de las personas con los puestos de trabajo en organizaciones
laborales está, indefectiblemente, asociado a una de las actitudes o estados de
ánimo que ha concitado más interés y ha dado[1] lugar
a un volumen mayor de documentación en la O.E.: la satisfacción, expresión
del sentimiento que experimenta el trabajador como consecuencia del grado en
que percibe que la empresa en la que actúa colma sus expectativas y
necesidades.
El interés por el estudio de esta variable es tan antiguo como la
existencia de organizaciones laborales, siendo hitos importantes en el esfuerzo
por esclarecer el papel que le corresponde en la determinación de la C.L. la
publicación de los trabajos sobre esta actitud que han elaborado:
ü Roethlisberger
y Dickson[2], en el
que se concluyen que existe una relación positiva significativa entre
“satisfacción” y productividad”;
ü Herzberg[3], quien
desarrolló una teoría bipolar de la satisfacción laboral;
ü Salancik y Pfeffer[4],
que dieron lugar a un modelo explicativo de la satisfacción laboral basado en
los procesos de información social existentes en la organización.
Prácticamente todas las teorías que han estudiado la C.L. han tratado de
explicar cómo se generan estados anímicos de satisfacción en el desempeño de
puestos de trabajo, al entender que el conseguir tales estados es deseable y
beneficioso para incrementar la productividad laboral.
En la situación actual de al O.E. es de general aceptación que favorecen
la percepción de satisfacción que experimentan los trabajadores:
ü La participación en la adopción de decisiones
en materia de objetivos, planes, procedimiento de actuación, innovación,
asignación de puestos de trabajo, evaluación de resultados, etc.[5];
ü Las características del puesto de trabajo
(posición, visibilidad, intervención, poder,
etc.)[6];
ü Los objetivos que se le fijan y la forma en la
que se hace la asignación[7];
ü El salario
y el sistema de incentivos, especialmente la equidad percibida en cuanto a
su concesión y valoración de los retornos que la organización obtiene del
trabajo de sus integrantes[8];
ü Las características de la organización:
distribución del poder[9],
grado de centralización[10],
sistema de control[11],
nivel de privacidad[12];
ü El tipo de liderazgo (la “consideración” o
respeto que expresan los líderes a través de su conducta hacia los trabajadores
esta en relación positiva significativa con la percepción de satisfacción que
éstos experimentan).
En general, la satisfacción laboral suele
explicarse en la documentación relativa a la O.E. desde dos perspectivas:
ü La primera destaca la relevancia que tienen el
salario, las competencias y la productividad como determinantes de la
satisfacción de los trabajadores;
ü La segunda se basa en factores psicológicos que
producen vínculos afectivos entre empleado y empleador.
Cada corriente científica incluye, en todo
caso, un determinado modelo explicativo de la satisfacción laboral y lo
considera consecuencia de los efectos de determinadas variables (incentivos,
relaciones humanas, percepción de eficacia, posibilidades de desarrollo
profesional, etc.), sin que exista al día de hoy una teoría claramente
prevalente respecto de la satisfacción laboral, pudiendo, sin embargo aceptarse
que tal teoría, cuando se disponga de suficiente información para construirla,
ha de plantear un modelo no recursivo con los siguientes componentes básicos:
Competencias del trabajador:
ü Formación
ü Experiencia
Rasgos de personalidad[GDD2]
Necesidades y expectativas personales y
familiares:
ü Básicas (económicas)
ü Sociales
ü Desarrollo personal y profesional
Características del puesto de trabajo:
ü Responsabilidades y funciones (tipos y
exigencias)
ü Poder
ü Riesgo
ü Autonomía
ü Ambigüedad
ü Condiciones de trabajo (recursos, soporte,
relaciones, etc.)
ü Carga laboral (absoluta y relativa)
ü Salario e incentivos
ü Posición en la estructura (“visibilidad”)
ü Integración en la organización
ü Supervisión
Características de la organización
ü Relaciones jerárquicas y de cooperación
ü Sistema de control
ü Prestigio
ü Viabilidad
ü Programas sociales
ü Cultura organizacional
Condiciones del entorno:
ü Estabilidad/cambio
ü Competitividad
ü Presión de “grupos de interés”
ü Ajuste características del entorno concepción y
“productos” de la organización
El modelo que ha de integrar estas (y otras)
variables debe identificar las relaciones que existen entre ellas y ha de
situar como su núcleo la compatibilidad entre “puesto de trabajo” y trabajador[GDD3]:
stando relativamente claro qué variables están
en el origen de la satisfacción e insatisfacción laborales, lo está menos el cuantificar
la importancia que tiene para la productividad la posición de cada trabajador
en el continuo que va desde la satisfacción a la insatisfacción, o, si se
consideran dos factores independientes, en los continuos que van desde
“satisfacción hasta falta de satisfacción” y desde “insatisfacción a falta de
insatisfacción”.
Uno de las citas clásicas en los estudios que
se han hecho para hallar que tipo de relación existe entre “satisfacción” y
“eficacia” laborales es, si duda, la del trabajo publicado en el año 1985 por
Iaffaldano y Muchinsky[13],
por cuanto se trata de una integración de los resultados de investigaciones
hechas sobre esta materia hasta esta fecha, de entre las cuales son ciertamente
representativas las de:
ü Brayfield y Crokett, que hayan evidencia de que
entre ambas variables exista una relación significativa[14];
ü Hertzberg, Mausner, Peterson y Capwell[15],
que sí aprecian entre una y otra una covariación significativa;
ü Vroom, revisión clásica en la que este
investigador halla que los dos constructos mantienen una correlación de .14[16];
ü Schwab y Cummings, quienes aportan un estudio
teórico elegante y robusto[17],
o el de
ü Barton, que ve la luz en el prestigioso Journal
of Vocational Behavior, y que contiene numerosas referencias acerca del
comportamiento de los dos constructos que nos ocupan[18].
La síntesis citada de Iaffaldano y Muchinsky deja la cuestión sin
resolver, ya que las correlaciones que resultan entre diferentes facetas de la
satisfacción (salario, promoción, supervisión, trabajo, compañeros, etc)
alcanzan valores que en ningún caso superan el .20 (salvo cuando se utiliza el
“Índice descriptivo de puestos de trabajo, de Minnesota”, con el cual la
correlación es de .24); valores que, aun siendo en algunos casos
significativos, no expresan la fortaleza del vínculo que el sistema de
creencias que existe le atribuye a los efectos de la satisfacción en la
productividad laboral. Este hecho pudiera hacer pensar que en este dominio se
está produciendo el sesgo que Rosenthal[19]
describe como <“file drawer problem”
and tolerance for null results”>, que lleva a que no se publiquen
aquellos trabajos que, por se a priori considerados “no creíbles”, concluyen
que no existe relación entre la “satisfacción” y la “eficacia” en el trabajo y
a que se hable en términos de “correlación imaginada”[20]
cuando se hace referencia a ambas variables.
También en el domino estrictamente escolar la variable satisfacción ha
atraído el interés de los investigadores, que la han estudiado tanto en su
calidad de indicador (el interés, por
ejemplo) o de predictor de otras variables. Los estudios han incidido en la
C.L. de prácticamente todos los profesionales de la educación escolar:
ü Maestros de escuelas elementales[21];
ü Profesores de bachillerato[22]
ü Psicólogos escolares[23]
ü Administradores y gestores[24]
ü Directores[25].
Entre las diversas síntesis realizadas acerca de comportamiento de la
variable satisfacción en organizaciones escolares, puede citarse la de
Thompson, McNamara y Hoyle[26],
publicada en el Educational Administration Quaterly, con los siguientes
resultados[GDD4] (S.L. = “satisfacción laboral”):
|
Hipótesis(relación entre variable criterio y
variable predoctora) |
Número de “tamaños del efecto” estimados |
Tamaño del efecto |
Desviación estándar del tamaño del efecto |
Porcentaje explicadod de la varianza |
|
1. S.L. global / Ambigüedad del “role”. 2. S.L. global/ conflictividad del role. 3. S.L. global/ nivel de enseñanza. 4. S.L./Salario 5. S.L./Salario en función del género (mas./fem) 6. S.L. con el trabajo en relación con el
género |
7a 6a 5b 5a 5a 5a |
-0.434c -0.493c -0.273 0.136 -0.132 -0.083 |
0.078 0.039 0.140 0.000 0.019 0.090 |
18.8 24.3 7.5 1.9 1.8 0.7 |
Notas:
o
“Tamaño del efecto”: indica la probabilidad de que la hipótesis nula sea
falsa (la hipótesis nula se acepta cuando el tamaño del efecto es cero o se
sitúa en el entorno de este valor).
o
a:
Las “unidades de análisis son individuales”; b: Las unidades de análisis
son organizacionales; d: el porcentaje de la varianza explicado se
obtiene elevando al cuadrado el “tamaño del efecto” y multiplicando el
resultado por 100.
El índice más utilizado para medir la satisfacción laboral es el “Índice
descriptivo de la ocupación laboral” (JDI: Job Descriptive Index)[GDD5], desarrolado para medir la satisfacción
laboral. La versión última del JDI mide 5 dimensiones: satisfacción con el
trabajo, supervisores, colegas, salario y promoción.
Kinicki, McKee-Ryan, Schriesheim y Carson[27][GDD6] completan los estudios hechos sobre el JDI con
la finalidad de verificar su validez de construcción, revisando las relaciones
que diferentes estudios (utilizan meta-análisis) han detectado entre variables
que son antecedentes o determinantes, que guardan relación (correlaciones) y
que son consecuencia de la satisfacción laboral, según este modelo, utilizado
de forma instrumental por estos investigadores (para ordenar y clasificar
inicialmente las variables que pudieran ser antecedentes o consecuencia, de una
parte, o esta en correlación con las distintas dimensiones de la satisfacción:
Kinicki et al., además de mostrar que el JDI tienen una razonable
validez de construcción, por lo que está justificada su utilización en futuras
investigaciones sobre este importante constructo, avanzan lo que podría ser un
importante modelo explicativo de la satisfacción laboral, cuyo ajuste a la
realidad ha de seguir siendo objeto de posteriores estudios, que cubran la hoy
todavía importante laguna de no contar con una teoría robusta que permita
incidir de forma racional en las variables que determinan el grado de
satisfacción de los trabajadores en sus puestos de trabajo y organizaciones y
las consecuencias que de ello se derivan para la productividad.
Tiene interés resaltar que la satisfacción laboral resulta afectada, en
sentido positivo o negativo, no sólo por el grado de ajuste entre los rasgos del
individuo y las características del puesto de trabajo que ha de desempeñar, el
“role” que debe asumir en la organización o las peculiaridades del grupo o
equipo en el desarrolla sus funciones, sino también por la concepción de la
propia organización de la que forma parte.
Es, por ejemplo, clásico el trabajo de Rowan[28],
en el que concluye que el grado de satisfacción o de no satisfacción está en
relación con la intensidad con la que la institución educativa adopta un modelo
organizativo de tipo burocrático o basado en el sentido de comunidad educativa,
de una parte, y de la concepción rutinaria o no rutinaria que tienen quienes
enseñan de su propio proceso de trabajo. Basándose en las cuatro categorías que
resultan utilizando ambas dimensiones, Rowan propone la siguiente
clasificación:
|
Percepción que tienen los profesores de su trabajo |
Sistema de gobierno de la institución escolar |
|
|
El propio de una burocracia |
El característico de una comunidad |
|
|
Rutinario No rutinario |
Los profesores se muestran satisfechos. Los profesores se muestran insatisfechos |
Los profesores se muestran insatisfechos Los profesores se muestran satisfechos |
Dado que cada escuela alcanza un valor en la variable “grado en el que su actividad se desarrolla
según rutinas” (“nivel de “rutinización”) en un continuo que va desde la
una situación de máxima “rutinización” o otra de mínima “rutinización”, al
igual que sucede con su ajuste al modelo burocrático o al de comunidad
(aceptando que se trata de una única variable con dos polos: el de total ajuste
al modelo burocrático y el de completo ajuste al comunitario) cabe replantear
el modelo de Rowan en la siguiente forma (cada escuela se sitúa como un punto
en el plano que definen los ejes “régimen burocrático/comunitario” y
“rutinización”:
Partiendo del los planteamientos de Rowlan, Verdugo, Greenberg, Henderson, Uribe y Schneider[29]
sostienen que lo relevante para la satisfacción de los profesores no es que la
institución escolar sea dirigida según un modelo de índole burocrática o
comunitaria sino del hecho de que los profesores reconocen o no legitimidad a
la acción directiva; legitimidad que es el resultado de la participación de los
preceptores en la toma de decisiones y en de evaluación y revisión de los
programas escolares, además de ser el factor que hace que las burocracias
tiendan a adquirir los rasgos esenciales de las comunidades. Establecido este
postulado, verifican estos investigadores que cuanto mayor es el sentido de
comunidad, mayor es el grado de satisfacción de quienes enseñan, para lo cual
prueban dos modelos cuya diferencia radica en la variable criterio: en el
primero, es la satisfacción con la autonomía laboral, y en el segundo, la
satisfacción laboral global:
F Primer
modelo:
F Segundo
modelo:
Entre las conclusiones de interés general
de este estudio pueden destacarse las siguientes:
r Teniendo tanto la formación como el sistema de selección
de los profesores una importancia capital para la calidad de la enseñanza, no
es menos cierto que estos factores no harán la contribución que se espera de
ellos a la mejora de los resultados escolares si no se toman en consideración
el clima y la cultura organizacional en la que han de realizar su trabajo, de
tal forma que puedan asumir sus obligaciones profesionales en un ambiente de
alta autonomía.
r Para otorgar a los profesores la necesaria
autonomía pedagógica, es imprescindible ligar la dimensión burocrática de la
escuela a la índole comunitaria que se requiere para que los establecimientos
de enseñanza sean de calidad.
r Las burocracias se convierten en comunidades
cuando los profesores otorgan legitimidad a quienes ostentan los puestos de
dirección, lo que ocurre si en las decisiones y el control relativos al diseño,
aplicación y revisión de programas se adoptan con la participación de quienes
ejercen funciones de docencia directa.
r La eficiencia de una organización no depende
tanto de su condición de “burocracia” o “comunidad”, cuanto de la implicación y
participación de todos sus miembros en la adopción de decisiones que afectan a
sus elementos más importantes.
r La satisfacción del profesor es función de su
participación en las decisiones que influyen de forma significativa en la
eficacia de la organización de la que forman parte.